• Stefan Hegemann

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Die große Frage für uns: Wie können wir das Beste noch besser machen?

Mein Vater hat 43 Jahre lang Autos von Mercedes-Benz verkauft. Deshalb habe ich schon als Kind meinen Freunden auf dem Schulhof erklärt, warum Mercedes-Benz nun mal das Beste ist. Das prägt. Und jetzt habe ich im Mercedes-Benz Management Consulting die Möglichkeit, Mercedes-Benz zu dem Anbieter der Mobilitätswelt von morgen zu machen. In einer Zeit, in der eine der größten Industrien der Welt verrücktspielt. Wir schauen nicht zu, sondern gestalten – hinterlassen unsere eigenen Graffitis. Großartig!

 

Zwei Missionen. Ein Ziel.

Um Mercedes-Benz erfolgreich in die Zukunft zu bringen, verfolgen wir zwei Missionen. Zum einen, den Konzern über Schlüsselprojekte zu verändern, zum anderen, unsere Mitarbeiter zu den Führungskräften von morgen zu entwickeln. Denn diese gestalten später in einer Linienfunktion den Konzern über viele Jahre zum Positiven.

 

Wir streiten über vieles. Außer über unsere Werte.

Neben den Missionen stützen wir uns auf fünf Werte, die uns als Gemeinschaft definieren und inspirieren.

Dazu gehört auch mein persönlicher Favorit, eine gesunde Streitkultur. Ich liebe es, mit gleichgesinnten Überzeugungstätern für die beste Lösung zu streiten – und danach trotzdem an der Bar zu lachen. „Joyful Mindfighting“ eben.

Unsere Berater sind an verschiedensten Universitäten, Unternehmen und Beratungshäusern geprägt worden. Jeder hat stets durch Leistung und Leidenschaft geglänzt. Dementsprechend hat jeder etwas zur Lösung beizutragen. Den Prozess der Annäherung jeden Tag am „offenen Herzen“ erleben zu dürfen, ist schlicht und einfach großartig.

 

Wenn es der besseren Lösung dient, sind wir auch mal ungehorsam.

Ich kann mich an eine Situation erinnern, bei der ein wichtiger Klient eine sehr klare Vorstellung davon hatte, wie wir sein Problem lösen können. Wir im Team waren aber überzeugt, dass für Mercedes-Benz viel mehr möglich wäre als das vorgegebene Ziel. In einer anstrengenden, lautstarken, aber substanziellen Diskussion überzeugten wir den Klienten, wenigstens mehrere Ziel-Szenarien anzugeben. Auch wenn er in der Situation etwas missgestimmt war, beschrieb er sie drei Monate später als den entscheidenden Moment des Projektes. Das ist für mich „Strategic Disobedience“ in seiner schönsten Form. 


 

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